Infogérance · production critique en service continu
Industrialiser d'abord, s'engager sur le résultat ensuite
Comment passer d'un engagement de moyens à un engagement de résultat sans que l'équipe en paie le prix.
La mission a commencé par un forfait à engagement de moyens tenu par cinq personnes, et s’est terminée par un centre de services piloté par un catalogue, avec une équipe montée à une quarantaine de personnes. Entre les deux, trois bascules contractuelles successives — engagement de moyens, engagement de résultat, forfait à unité d’œuvre — dont chacune n’a été possible qu’après une transformation technique, jamais avant.
Le travail couvrait l’installation de socles techniques complexes et le support de niveaux 2 et 3, en heures ouvrées comme en dehors : interventions planifiées, interventions sur incident, astreinte. C’est précisément le type d’activité dont on dit qu’elle ne s’industrialise pas, parce que chaque cas paraît particulier. Elle s’industrialise, mais dans l’ordre.
Ce qui est réutilisable
L’ordre est contraint, et c’est tout l’enseignement. On ne passe pas d’un engagement de moyens à un engagement de résultat par la négociation : on y passe par l’industrialisation, et la négociation ne fait qu’entériner ce qui est devenu vrai. Trois étapes, dont aucune ne peut précéder la précédente :
- Rendre le geste répétable. Tant qu’une installation est artisanale, sa durée dépend de qui la fait. Une installation complexe livrée en vingt jours à la main descend à huit heures une fois automatisée — ou semi-automatisée, car les socles les plus complexes ne s’automatisent jamais entièrement, et prétendre le contraire fait échouer le projet d’automatisation.
- Rendre le geste dénombrable. Un travail répétable devient une unité d’œuvre. C’est cette conversion, et elle seule, qui permet de facturer autre chose que du temps passé.
- S’engager sur le résultat. Une fois la durée prévisible et l’unité définie, l’engagement de résultat ne fait plus courir de risque : on s’engage sur ce qu’on mesure déjà.
Tenter l’étape 3 en premier — ce qui est la demande habituelle — revient à s’engager sur une durée qu’on ne maîtrise pas, et à la faire absorber par l’équipe.
L’automatisation ne se vend à l’équipe que si elle change son métier, pas seulement le prix. C’est la moitié de l’affaire, et celle qu’on oublie. Une équipe dont on automatise le travail comprend très bien ce que cela annonce, et la qualité s’en ressent avant les effectifs. Le geste automatisé doit donc libérer du temps vers une activité de niveau supérieur — vérification, contrôle, optimisation — et cette montée doit être explicite, outillée par un plan de formation, et visible dans les intitulés de poste. Faite ainsi, la bascule retient l’équipe au lieu de la vider : le renouvellement du personnel, dans cette période, a été nul.
Le critère qui dit si l’industrialisation est réelle : la durée annoncée au catalogue est-elle tenue par le dernier arrivé dans l’équipe ? Si elle n’est tenue que par les anciens, le geste n’est pas industrialisé, il est seulement bien fait.